一輪整合期我國工程機械企業(yè)體制機制創(chuàng)新調(diào)查工程機

“體制機制創(chuàng)新是我國工程機械行業(yè)得以較快發(fā)展的根本。目前國內(nèi)的工程機械企業(yè)各種所有制形式并存，然而近年來，公司治理結(jié)構(gòu)進一步完善。盡管它們體制創(chuàng)新形式各異，其原有體制已經(jīng)不適應(yīng)新的市場形勢，內(nèi)容也不盡相同，成為制約其發(fā)展的瓶頸。為此，但它們有一個共同的特點，徐工一直在謀求體制上的改變。2005年，那就是：企業(yè)發(fā)展與員工利益緊緊聯(lián)系在一起，徐工就曾希望引進凱雷基金，企業(yè)成為創(chuàng)新主體的地位真正實現(xiàn)。”工程機械工業(yè)協(xié)會副秘書長俞琚說。

    中聯(lián)重科：“經(jīng)濟”與“科技”終于親密握手

    從1992年8名科技人員籌資50萬元創(chuàng)辦公司，幫助自身走出體制困境。但由于種種原因，到2006年底發(fā)展成為總資產(chǎn)80多億元、凈資產(chǎn)20多億元的工程機械行業(yè)強勁品牌，有關(guān)門還未批準此次引資。 　　改制，中聯(lián)重科的發(fā)展，依舊是徐工頭等大事。前不久，為“好體制解放生產(chǎn)力、好機制鑄造強品牌”作了最生動的詮釋――

    1985年，徐工集團董事長王民向外界透露，中聯(lián)重科第股東――長沙機械研究院被列入第一批改制的科研院所。“要‘斷奶’，徐工已正式?jīng)Q定從卡特彼勒（徐州）有限公司退出，科研院所如何謀求生存之道？”長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司董事長詹純新回憶說，并計劃進軍挖掘機和重卡領(lǐng)域。此言一出，“逐步削減‘事業(yè)費’后的建機院開始以研究所、研究室為承包單位，業(yè)內(nèi)振奮。 　　我國工程機械企業(yè)與外方合資的最初幾個案例，對外有償轉(zhuǎn)讓科技成果。但這種模式弊端凸顯：院整體研究實力和集成攻關(guān)協(xié)作度下降，由于沒有經(jīng)驗，短期行為明顯；圖紙賣來賣去，總體上來說是“與狼共舞”，價格越來越低，不少企業(yè)都栽了跟頭。但徐工與卡特彼勒的合作給外界的感覺似乎一直不錯，科研發(fā)展沒有后勁?！?/P>

    “守著堆積如山的科技成果，可事實并非如此。 　　1995年，過著緊巴巴的窮日子。搞科研的全然沒有‘科技是第一生產(chǎn)力’的感覺?！睍r任副院長的詹純新終于坐不住了。1992年，徐工集團與卡特彼勒共同投資8200萬美元、以4∶6的股份比例合資公司―――卡特彼勒（徐州）有限公司。隨著近幾年的增資擴股，他牽頭與其他7人籌資50萬元組建了中聯(lián)公司。僅一年，徐工持有的股份比重下降至15.87%，公司研發(fā)的混凝土輸送泵就贏得市場認可：1993年盈利300萬元。

    上世紀90年代初，每年僅能夠分得幾千萬利潤。不僅合資企業(yè)份額被壓縮，民營企業(yè)大舉進入工程機械行業(yè)，徐工“市場換技術(shù)”的初衷也未能實現(xiàn)。王民說，給中聯(lián)不小的壓力。“必須謀求上市，上市的意義不僅在于解決公司人才、品牌、資金的問題，更重要的是給科研院所帶來一場深刻的制度變革和機制創(chuàng)新。”詹純新說。

    2000年9月，由建機院、中標公司等作為發(fā)起人的中聯(lián)重科成功登陸深交所，專注于工程機械的中聯(lián)重科體制和機制實現(xiàn)了“脫胎換骨”。2006年，中聯(lián)重科相繼公告了收購建機院土地、設(shè)備以及浦沅集團相關(guān)資產(chǎn)等“一攬子”收購議案，公司現(xiàn)代企業(yè)制度進一步完善。

    徐工集團：實現(xiàn)“松散型”到“集團化”轉(zhuǎn)變

    作為工程機械行業(yè)里的“老大哥”，徐州工程機械集團有限公司起步于上世紀60年代地方的兩個小型機械加工企業(yè)，后轉(zhuǎn)產(chǎn)汽車起重機和壓路機。1989年，徐工將主機廠和一個研究院合并，并整合了基礎(chǔ)零件廠，完成了集團公司的實體化運作。

    這種從松散型向集團化的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了全集團發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營、制造資源、人事管理等方面的集中統(tǒng)一，徐州工程機械發(fā)展從此具備了整體優(yōu)勢。1998年，徐州工程機械科技股份有限公司上市，集團整體改制成為國有獨資公司，著力建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

    “作為首批現(xiàn)代企業(yè)制度試點，徐工集團通過不懈地改制，精主干、剝輔助，聚主業(yè)、去枝杈，轉(zhuǎn)機制、增活力，強化精益管理，摒棄粗放經(jīng)營?！毙旃ぜ瘓F董事長王民介紹說，近幾年徐工完成了56家中小企業(yè)的改制，涉及資產(chǎn)近20億，另外注銷了100多家小公司，使工程機械和專用車輛的核心業(yè)務(wù)明顯強化。

    在廣泛學吸收世界先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，依靠集團整體資源平臺，徐工對下屬上市公司徐工科技股份公司進行了整合再造，實施“輕裝一體化”運作，為其更快發(fā)展提供了條件。

好機制換來新活力。由于核心能力的提升，從1989年時的3.3億元規(guī)模到2003年超過100億元，徐工集團用了14年；2003―2006年，徐工僅用3年時間便實現(xiàn)了100億元到200億元的跨越；2007年，徐工資產(chǎn)由200億元跨至300億元。19年時間，徐工資產(chǎn)增加了100倍?！靶旃ひ^續(xù)克服體制的各種困難，踐行‘擔大任、行大道、成大器’的，堅守‘充分，以我為主’的合資合作原則，成為一個極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界級企業(yè)?！睂τ谛旃さ奈磥?，王民信心滿懷。

    杭州叉車：“漸進式”換來“跨越式”發(fā)展

    “不進行持續(xù)，就沒有現(xiàn)在的杭叉。通過3次改制，杭叉已建立能適應(yīng)國內(nèi)外市場變化的現(xiàn)代企業(yè)制度、經(jīng)營機制。”浙江杭叉工程機械股份有限公司董事長、總經(jīng)理趙禮敏說。

    2000年，杭叉將瀕臨倒閉的國有企業(yè)整體改制為職工持股會控股、經(jīng)營者持大股、國有資本參股的有限公司。后來，杭州市出臺政策，要求“人人持股”的首批改制企業(yè)，由經(jīng)營者收購員工的股份，解決人人持股的“大股飯”問題。2003年，杭叉在確保“人人持股”的一般員工利益前提下，在高、中層經(jīng)營管理骨干中視責任和風險大小進行增資擴股，并進一步改制了浙江杭叉工程機械股份有限公司。第二次改制，克服了“大股飯”的弊端，強化了公司核心層的決策權(quán)，公司進入持續(xù)發(fā)展期。

    從2005年開始，企業(yè)持續(xù)高速增長，經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，第三次改制的時機到來了。杭叉對規(guī)模較大的控股子公司，通過經(jīng)營管理骨干增資持大股，擴大注冊資本；對杭叉下屬的進出口分公司、效益較好的內(nèi)銷分公司，改制成由母公司控股、經(jīng)營管理骨干持大股的有限責任公司；對市場規(guī)模較小的其他內(nèi)銷分公司，則改制成由經(jīng)營骨干控股，或買斷，或由當?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)營。這次改制，進一步增強了經(jīng)營管理骨干的責任心和風險意識，也調(diào)動了他們的積極性。

    “杭叉的改制成功，貴在能抉擇時機，采用了漸進的方式，最終惠及了員工。這種漸進式換來的是企業(yè)跨越式發(fā)展。”工程機械工業(yè)協(xié)會副秘書長茅仲文說。趙禮敏告訴記者，目前，杭叉產(chǎn)品已遠銷100多個和地區(qū)，其中75%登陸歐美主流市場，出口達到公司銷量的30%左右，成為目前我國最大的叉車出口基地。

 

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